Domine seus 3 horizontes de planejamento de negócios

Business Planning Horizons

O horizonte de planejamento de um sistema pode ser dividido em três níveis: curto, médio e longo prazo. Geralmente, estes horizontes são definidos pelas unidades de negócios e vendas. No mundo varejista norte-americano, por exemplo, as estratégias de marketing são planejadas com 4 a 8 semanas de antecedência. Isto quer dizer que, a maioria dos comerciantes tende a traçar o horizonte de planejamento para 8 semanas, ou seja, a curto prazo. O horizonte de planejamento a médio prazo não é bem definido e pode variar muito entre as empresas. Em geral, as indústrias consideram como janela de médio prazo, um espaço entre 9 e 24 semanas. Já observamos também, algumas exceções que variam de 9 a 52 semanas. O horizonte de planejamento a longo prazo é, geralmente, idealizado com 1 a 3 anos de antecedência. Para analisar melhor esta questão, vamos abordar as diferentes necessidades e desafios de cada um destes horizontes.

Horizonte de planejamento a curto prazo

O horizonte de planejamento a curto prazo é o mais efetivo, demorado e também o mais problemático, já que se trata de um processo muito tático. Da perspectiva de vendas e pricing, o horizonte a curto prazo é mais focado no equilíbrio entre fornecimento e demanda, visando alcançar a maior rentabilidade possível. Vamos dividir esta etapa entre as primeiras semanas (a semana atual e a seguinte) e as semanas que ainda estão por vir, considerando um espaço de curto tempo.  

Entre as semanas três e oito, o planejamento de produção tende a reduzir. Dentre os contratempos que podem surgir nesta janela, está a dificuldade em conseguir planejar a oferta e demanda da forma mais inteligente e detalhada possível. É importante que a equipe de vendas obtenha informações sobre os produtos que sobram com a maior precisão possível. Uma vez que, a equipe de pricing e vendas tenha uma visão clara dos produtos disponíveis para venda, é fundamental agir de maneira realista em relação aos preços futuros.

É justamente nesta questão, que muitos gerentes de pricing inexperientes se deparam com problemas e situações inesperadas. Muitos estão apenas focados em vender seus produtos pelos maiores preços e no final das contas, não atingem um volume de vendas suficiente nesta janela. Esta é uma estratégia falha e, inevitavelmente, justifica as baixas vendas, visto que a data de produção está se aproximando. Sim, pode parecer menos arriscado vender próximo da data de produção. Porém, é importante ter em mente que, na semana de produção, o que resta são somente os produtos mais baratos e mais difíceis de vender e os clientes mais sensíveis a preço. Por isso, na maioria dos casos a estratégia „venda quando veja“ pode ser o maior barco furado.  

Se a equipe realizar um ótimo trabalho de projeção de vendas, provavelmente será alcançado um ótimo volume de vendas nas duas semanas mais próximas da produção. Este é justamente o momento em que as situações se tornam mais táticas e o planejamento da produção atual se torna mais importante. É fundamental observar e comparar as vendas atuais com a previsão de demanda; calcular a disponibilidade de um produto baseando-se em previsões completamente erradas é o mesmo que se colocar em uma posição longa ou curta sem ter conhecimento disso. Os preços podem vir a aumentar mas também há sempre o risco de baixar. Imagine a seguinte situação: você caminhando para o escritório numa manhã de segunda-feira, pensando que sua equipe obteve um ótimo volume de vendas, baseando-se no plano de demanda fornecido. Aí, chega o planejador e te pergunta o que deve ser produzido no dia de hoje, já que não receber pedidos é uma péssima forma de começar a semana.

Para realizar o horizonte de planejamento a curto prazo: E necessário otimização do planejamento de produção, planejamento de demanda versus relatório de vendas atualizado, lista de preços otimizada focada na meta versus o volume de vendas atual e uma projeção precisa da produção disponível pra venda.

Horizonte de planejamento a médio prazo 

Um pricing a médio prazo e um horizonte de planejamento de vendas bem elaborados, reforçam o fato de que, quanto mais se vende a médio prazo e, principalmente, quando as datas de envio são flexíveis (neste caso as datas de produção devem ser igualmente flexíveis), menor será a pressão sobre os preços e o volume. 

O trabalho a médio prazo, é realizado com grandes pacotes de produtos que podem ser transportados por um longo período de tempo. Serviços de alimentação, vendas internacionais e rotisseria têm um volume fixo e, geralmente, um preço fixo. Além disso, esses produtos tendem a ser importantes. Clientes das indústrias e do varejo exigem foco no varejo de fórmula semanal, ou seja, os preços refletem a atual situação do mercado. Todos esses canais são importantes e alocar a maior quantidade possível de abastecimento nesta janela, é fundamental para obter bons lucros.

Outra questão particularmente importante em relação à vendas a médio prazo, é a gestão de riscos. Em geral, a gestão de riscos consiste em proteger os mercados correlacionados, produtos congelados e secos com longo prazo de validade e outras previsões acuradas. Este último, não se trata apenas da simples previsão de mercado. Aqui, o foco é saber quando será o melhor momento para produzir dentro desta janela de produção e alocar o máximo no mercado mais baixo enquanto ainda estiver atendendo à demandas. Duas sugestões ótimas para aumentar as margens ao vender produtos com janelas de produção flexíveis são: primeiro, criar uma reserva para não ser necessário produzir em tempos de baixas vendas. Segundo, quando os preços do mercado estão baixos, a demanda se torna restrita. Este então, seria o melhor momento para não ter produtos disponíveis para venda, considerando que todo o estoque já tenha sido vendido há meses. Resumindo, esta é uma ótima forma de proteger o preço de determinado produto dos pontos mais baixos do mercado realizando vendas com datas flexíveis de produção. Isso dará mais coragem à equipe de pricing na hora de fixar corretamente os preços.

Para realizar o horizonte de planejamento a médio prazo: é necessario um programa robusto de planejamento de oferta e demanda capaz de criar uma projeção acurada dos produtos disponíveis para venda. Entendimento de previsão de mercado e pricing é fundamental. Desta forma, gerentes de pricing e vendas podem realizar vendas confiando em um plano estratégico aprovado.  

Horizonte de planejamento a longo prazo

O horizonte de planejamento a longo prazo é a janela na qual a empresa define uma estratégia para capitalizar seus esforços e abrir novas possibilidades. Planejamento Integrado de Negócios (IBP) é um termo utilizado para dizer: „vamos nos reunir e realizar um plano baseando-se nas informações que temos à disposição.“ 

Há vários livros sobre o tema IBP mas, baseando-se nos meus anos de experiência neste meio, posso dizer que existem alguns elementos muito importantes que temos que dar a devida atenção. Em primeiro lugar e, aparentemente, o mais difícil é que todas as pessoas envolvidas no negócio devem falar a verdade. Existe uma enorme pressão em torno disso e muitas pessoas acabam exagerando nas metas. Muitas vezes, os executivos se sentem na obrigação de „desafiar“ a sua equipe e gerentes de nível médio parecem estar confusos, sem saber se sua equipe deve basear-se em previsões realistas e alcançáveis ou nas previsões que eles acreditam que devem alcançar, sem levar em consideração a viabilidade destas expectativas.

Se não forem tomadas algumas medidas cautelosas, este processo pode se tornar contraprodutivo. Para melhorar as porcentagens, é importante estabelecer algumas normas baseadas no prazo de vencimento da linha de produção. Se o produto em questão for uma commodity também produzida pelos mercados concorrentes, qualquer alteração percentual acima de „x“, ano após ano, deverá ser especificada. Entretando, é importante ter uma flexibilidade ao classificar essas mudanças; elas podem ser previstas ou baseadas em um planejamento sólido. Dentre as mudanças baseadas em planejamento sólido podemos citar; a obtenção de novos equipamentos, mudanças de fornecimento, novas estratégias de marca, linhas de produtos, clientes, etc.  

Gerentes devem ser devidamente orientados sobre as expectativas da gerência; eles devem saber em quais pontos focar para obter melhoras e ter autoconfiança suficiente para entender que lucros baixos nem sempre significam que o desempenho da empresa é ruim. Lembre-se, honestidade é importante! 

O processo de IBP obterá maior sucesso se for utilizada uma solução de software, que não seja o excel. Não ter à disposição um sistema desenvolvido para auxiliar neste processo, significa perder inúmeras horas. No entanto, com a disponibilidade de um sistema desenvolvido para isto, o processo poderá ser realizado com mais frequência e ser atualizado sem grandes esforços.  

Eu estive envolvido neste processo com e sem um sistema devidamente desenvolvido pra isso e posso dizer que, sem um sistema, só foi possível realizar o plano após inúmeras horas de trabalho. Nós realizamos um plano, o armazenamos e só voltamos a utilizá-lo no ano seguinte, na mesma época em que teríamos que desenvolvê-lo novamente. O esforço para mantê-lo e ainda coletar informações importantes do plano atual e do plano de previsão, consumiu muito tempo. Com o auxílio de um software bem desenvolvido, este processo pode ser perfeitamente simplificado e tornar parte das reuniões semanais, mensais, trimestrais. Além disso, um sistema possibilita vincular estes três horizontes de planejamento, visando tanto a coesão interna quanto a melhoria nos lucros.

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